什麼是标準？标準是科學、技術和實踐經驗的總結為在一定的範圍内獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重複使用的規則的活動。什麼是管理？管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使别人同自己一起實現既定目标的活動過程。

當标準與管理結合，就凝聚成為團隊前進的靈魂——标準化管理。如何做到标準化？需要打通三個站點——制定目标、樹立标準、明确流程。

1、制定目标——标準化的第一站

目标，是沖鋒的号角，是前行的第一動力。制定目标，是管理标準化的第一站。以通合二期建廠為例，當明确建廠目标時，全公司各部門都開始為此奮戰，迅速将目标管理的過程融入工作中，将團隊的整體目标逐級分解，轉換為每個工序、每個職等分目标。

從質量部門所給出的指标下，各部門進行各個小目标再分解，并定位到明确的負責人，生産/設備/工藝也嚴格配合到每個細節環節的把控。以設備部為例，設備部全員快速據此制定部門目标并進行分解——部門的數據組從此刻确立，以改善良率管控劃傷，皮帶印、吸盤印為目标；數據小組為制絨到絲網接觸點位錄入，促進改善對應位置崩邊缺角以及固定位置黑斑髒污同步努力......正是由于目标的确立，全體員工鬥志昂揚，團結奮進，上下一心，每個人都在自己的職責上作出最大努力，最終共同創造從第一台設備進場到第一片電池片下線僅用15天的新記錄，并通過這種細分目标的方式，通合二期從建廠初期良率較低水平提升至當前最高。     

2、樹立标準——為前進的步伐提速

關于樹立标準，設備部的很多人都有着深深的感觸。曾經，在鍍膜複機驗證皮帶印工作中，一位新員工由于對鍍膜皮帶印産生機理的理解有所差異，就如何防範皮帶印産生與同事們進行了争論，但這場争論随後很快平息，原因無他，停複機後預防皮帶印驗證标準的确立，早就告訴了我們此項工作開展的路徑，後來，這名新員工成長為鍍膜助理工程師，在鍍膜良率工作做出成績，對于這個事件他記憶尤深，正因為有了标準，大家才能清晰知道每個工序的規矩是什麼，每個崗位的職責是什麼，我們不厭其煩的開展各類員工培訓，也正是為了确保标準深入人心。

如何樹立标準呢？最有效的工具就是制定相關SOP文件，建立科學合理、切合實際、操作性強的各項規章制度。以通合設備部管理為例：結合通合本身的特點，吸收借鑒其他基地、團隊的先進管理經驗，對各崗位的職責進行明确劃分，完善各崗位責任制度，避免因責任不明确引起的不必要的矛盾。再通過标準宣貫培訓，開展相應的員工培訓，使實際操作員工熟悉标準、掌握标準、執行标準，确保生産流程得到有效控制和保證。同時結合運轉過程中不斷出現新問題、新情況，不斷補充和修訂完善，使制度更加嚴密、更加有可操作性，形成良好的工作閉環。正是制定規範的SOP文件，從而在作業書的指導下，執行員工得以保質保量地完成技術性操作；并加強員工技能水平，促進團隊技能的培養傳承，提高團隊整體競争力。

3、明确流程——指引團隊正确的方向

流程管理是什麼？簡單地說，流程管理就是在做一件事的過程中界定處理和辦理的經過。就像農民澆地一樣，水從什麼地方流過，整個過程就是流程。流程和标準是相互聯系的，在流程中需要界定哪個部門或哪個崗位應該做什麼，從而進行清晰的責任劃分。

标準化流程重在精準、有效，而非數量，流程管理的最終目的，是實現控制責任風險，并減少過程，明确流程，方能指明正确的前進方向。因此，通合設備部在制定标準化流程SOP時，遵循使用準确的具體的量詞，避免抽象的模糊的描述（例如點檢CDA壓力在6-8bar，點檢排風必須在綠色标定範圍内等）；明确該流程适用于具體哪段工序自動化/主設備/輔助設備中；并且流程描述有嚴格的邏輯性和因果關系。

正因有了在激光SE設備安全操作規程，得以有效規避不規範操作的安全隐患；正因制定的上百個SOP文件，為通合新能源二廠自建廠以來，安全事故零發生提供了必不可少的保障。

目标、流程、标準，是管理的三要素，也是管理标準化的三個關鍵“站點”，做好每一站的工作，才能促進員工個人成長，凝聚團隊前行動力，激勵大家發揮通威精神，共同實現美好生活的願景！